Pensar en escenarios: prepararse para varios futuros

El subcriterio 1.2 se cierra con una capacidad que la mayoría de las organizaciones se salta: modelar escenarios para anticipar desafíos y oportunidades.

El pronóstico pregunta: ¿qué va a pasar? El pensamiento en escenarios hace una pregunta más humilde y más útil: ¿qué podría pasar de forma plausible, y sobreviviríamos a cada versión?

No necesitas un departamento de estrategia para hacerlo. Toma tus dos fuerzas externas más inciertas — digamos, precios de la energía y presión regulatoria. Altos o bajos, estricta o laxa: eso da cuatro futuros plausibles. Ahora somete tu estrategia actual a estrés contra cada uno. ¿Dónde se rompe? ¿Qué señales tempranas te dirían qué futuro está llegando?

El resultado no es una predicción. Es preparación: un conjunto de decisiones que ya has pensado antes de que la urgencia elimine el tiempo de pensar.

La covid lo demostró brutalmente. Las organizaciones que habían ensayado la disrupción — cualquier disrupción — se adaptaron en semanas. Las que solo tenían un futuro oficial perdieron meses en la incredulidad.

Como evaluador, rara vez veo trabajo de escenarios fuera de las grandes corporaciones, y es una pena, porque un taller de media jornada entrega la mayor parte del valor. Cuatro futuros, una tarde, respuestas honestas. Empieza por ahí.